马云:下一轮竞争,不是人才竞争,而是合伙人制度的竞争!

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事实上,“伙伴关系”是一个非常古老的概念,太古老了,你不知道如何追溯它的起源。不仅在西方,在中国,如果从广义上理解合作伙伴,刘张观的桃园联盟是一群志同道合的人聚集在一起为一个目标,而500年前晋商的股份更符合商业社会中合作伙伴的理解。

如果你不从更广的意义上谈论有限合伙和普通合伙的法律规定以及众筹合伙人的灵活运用,为什么今天只从管理的角度来关注合伙机制?伙伴关系机制给企业带来了哪些积极影响?伙伴关系是灵丹妙药吗?

振兴人力资本,打破组织壁垒

从企业的角度来看,当我们生动地谈论人力资本和合伙制度时,事实上,很多时候我们仍然在谈论如何更好地激励员工,提高员工的人均福利。

虽然“雇员”一词反映了企业仍然是主体,人从属于企业,但它没有实现人、组织和资本之间真正的对等关系。然而,将合作伙伴作为一种新的激励机制也表明企业管理理念正在发生积极的变化。

将合作伙伴机制作为一种新的激励手段,对企业有许多积极的影响。

例如,它可以创造一种主人翁感,团结合作伙伴。没有人会认真地清理租来的汽车。伙伴关系机制的最大特点是创造主人翁意识。当然,这种主人翁意识不是所有权的法律概念,也就是说,它在股权、决策权和股息分配方面享有与资本相同的权利。这种主人翁意识主要是参与企业经营的权利,为人才在企业内创业创造条件,并转变为为他人“为自己工作”。

只有当人才参与公司的管理决策并融入风险合伙人团队时,他们才能真正找到创业的感觉。就像小米员工对加班:的评论:“如果你找到工作,每天加班肯定是不可能的,但如果你开始创业,情况就不同了。创业是一种生活方式,你为自己而活。”

通过开放的机制反映人力资本的价值。基于对人力资本价值贡献的承认,合伙人可以在企业中享有各种权利,但当合伙人不再能够为组织做出贡献时,他们就不再享有相应的权利。

合作伙伴的退出不是赶走分享利益的人,而是加入和退出的合作伙伴机制,可以确保组织拥有稳定的人力资本流动,体现“谁创造谁分享”的原则。

当然,现在对伴侣的退出有一些柔情。例如,阿里的名誉合伙人和万科的外部合伙人在合伙人退出组织后都与组织保持情感联系。

通过合作伙伴团队建设实现集体决策。中国大多数第一代私营企业都是根据老板的个人能力和资源赢得第一桶金的,老板在企业中有着最大的影响力。然而,随着竞争环境的变化以及对升级和发展的需求,仅仅依靠老板的大脑是不够的。有必要引进合伙人。

然而,在这种背景下,老板和新伙伴如何真正形成一个紧密的合作团队是需要解决的关键问题。只有当合作伙伴团队拥有一致的目标、对事业的一致理解、相互信任和欣赏,以及对如何做事的默契时,才能创造集体决策的价值。

依靠伙伴来继承文化和实践思想。所有企业的合作伙伴的选择也不例外。重点是合作伙伴对企业文化的认可和对职业目标的忠诚。一个好的合作伙伴必须是企业文化的认可者、传播者和创造者,并发挥行为示范的作用。然而,受共同事业理念和文化启发的合作伙伴团队有可能走得更远,合作得更好。

激活人力资本,打破壁垒,充分发挥人才的价值。

合作伙伴机制实际上是一个超越核心人才职位的组织角色,它可以让人们发挥超越自身的影响力

在互联网时代,一切都在迅速变化,伙伴关系机制能够相对稳定地凝聚人心。然而,伙伴关系机制不会在每个企业都成功。在伙伴关系机制的运作中,不仅存在适宜性问题,还存在必须防止的风险和必须避免的误解。否则,可能会给企业带来意想不到的麻烦。

一是合伙机制的失败将导致公司的分裂。

在所有可能的问题中,最可悲的是合伙人的引入并没有让公司发展壮大。相反,分歧或其他问题导致了合伙关系的破裂,导致了公司的分裂,甚至一些公司的消失。

这样的例子并不少见。为了避免这种风险,可以设计合伙人的分类体系、股利和股权的分离以及合伙人的进出机制。

第二,避免“合伙人更有钱”的错误。

如果有些企业即使给合伙人股权,也只享有一定的分红权,而没有相应的权利参与公司的管理决策,合伙人每年分红时才意识到自己是合伙人。真正的伴侣应该自我驱动,愿意为事业做出贡献,耐心等待收获。

为了避免这种误解,最重要的是根据经济权利、合作伙伴团队建设、合作伙伴

责任和权利来设计它。例如,一些公司设计合作伙伴委员会,定期举行合作伙伴会议,并授予合作伙伴就重大问题做出决策的权利。这样,合作伙伴和企业才能真正分担风险,寻求共同发展。

三是将人力资本和物质资本的平等合作转化为“唯人力资本论”,误入歧途。

作者认为,在这个初始阶段,合作伙伴机制应该强调人力资本和物质资本的平等合作、参与分配和共同管理,而不是以人为本。不同的企业有不同的行业属性和不同的竞争环境。例如,对于拥有纯粹人力资本如创造力和咨询的轻型资产公司来说,人力资本应该比物质资本有更大的发言权。

但是,对于一些严重依赖实物资本甚至拥有一定垄断资源的行业,有必要识别哪些价值是人力资本创造的,哪些价值是行业的自然属性带来的,哪些价值是实物资本贡献的,从而进行差异化的机制设计。

第四,合伙人成为老板,享受他们的利润,导致公司的内部心理是分享而不是创造。

在企业内部建立伙伴关系机制,激励那些认同事业并有能力持续做出贡献的人,以便组织能够持续发展。如果不能坚持“谁出资、谁分享”的公开原则,进入合伙制度的人就不能出去,其他有能力的人也不能进去。合伙人将成为老板,成为吃蛋糕吃肥肉的人。这不仅违背了合伙机制的初衷,而且给企业内部带来了不公平,只想分享他们不想创造的消极思想,从而对企业没有伤害。

第五,它不尊重合伙人的意愿,把合伙制度变成了束缚人才和转移风险的手段。

合作伙伴机制是在企业有预期回报和稳定基础的情况下,为共同的事业聚集理想的合作伙伴,朝着共同的目标前进。因此,加入合伙机制应基于自愿参与,具有与公司共同发展、共担风险和利益的强烈愿望。然而,当一个企业中的一个重大方向错误导致企业摇摇欲坠时,就不可能通过允许员工投资资金来利用伙伴机制的名称来束缚人才的发展。

虽然这种方法能在一定程度上稳定团队,但它违背了合作伙伴机制的初衷,“强扭不甜”,这可能会导致核心人才对企业和老板产生不信任,加速员工士气和人员流失,从而可能加速企业的衰落。

总之,在外部环境多变、给企业带来巨大不确定性的时代

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